Kernaussage
Wenn ein technisch starkes Unternehmen trotz Marktchancen zu wenig Auftragseingang erzeugt, suche ich die Ursache nicht zuerst bei der Aktivität. Ich prüfe, ob Führung ein klares Spielfeld geschaffen hat: Zielkunden, Nutzenversprechen, Entscheidungsrechte, Pipeline-Wahrheit und konsequente Nachverfolgung.
Fünf Signale, dass nicht der Markt das Hauptproblem ist
- Die Pipeline ist groß, aber nächste Entscheidungen, Verantwortliche und Abschlusslogik bleiben unscharf.
- Vertrieb, Technik und Operations erzählen dem Kunden unterschiedliche Geschichten.
- Viele Angebote laufen gleichzeitig, ohne klare Priorität nach strategischem Wert und Abschlusschance.
- Führungsgespräche behandeln Aktivität und Forecast, aber selten Hindernisse, Entscheidungen und Lernfortschritt.
- Erfolge hängen an einzelnen Personen; ein wiederholbarer kommerzieller Rhythmus fehlt.
Ich beginne mit dem Führungssystem, nicht mit dem Verkaufstraining
In technischen B2B-Unternehmen liegt die Stärke häufig tief im Produkt, in der Projektkompetenz oder in der Lieferfähigkeit. Genau diese Stärke kann den Blick darauf verstellen, dass ein Kunde keinen Leistungskatalog kauft. Er entscheidet sich für eine belastbare Antwort auf sein Risiko, seinen Engpass oder sein Ergebnisziel.
Ich kläre deshalb zuerst, welche Kundenprobleme das Unternehmen wirklich lösen will, wer dafür priorisiert wird und welche Zusagen die Organisation zuverlässig erfüllen kann. Erst wenn diese Fragen entschieden sind, lohnt es sich, Gesprächsführung, Akquise oder Tools zu optimieren.
Pipeline-Wahrheit ist eine Führungsaufgabe
Eine Pipeline ist für mich kein Wunschzettel. Jede relevante Chance braucht einen konkreten Kundennutzen, einen erreichbaren Entscheider, einen nächsten Schritt mit Datum, eine belastbare Abschlussannahme und einen eindeutig Verantwortlichen. Fehlt eines davon, bewerte ich die Chance neu.
Diese Klarheit kann anfangs unbequem sein, weil Volumen aus dem Forecast verschwindet. Sie schafft jedoch die Grundlage für richtige Ressourcenentscheidungen. Technik, Kalkulation und Management arbeiten dann an den Chancen, die wirklich bewegt werden können.
- Wenige Zielkunden statt unverbundener Listen
- Qualifizierte Chancen statt kosmetischer Pipeline
- Entscheidungen und Hindernisse statt reiner Aktivitätsberichte
- Verbindliche nächste Schritte statt allgemeiner Absicht
Der Rhythmus muss Vertrieb und Leistung verbinden
Ich etabliere einen kurzen, wiederkehrenden Takt: Was hat sich beim Kunden verändert? Welche Entscheidung fehlt intern? Was gefährdet Nutzen, Marge oder Lieferfähigkeit? Wer löst das bis wann? Damit wird der Vertriebstermin vom Reporting-Ritual zum Entscheidungsraum.
Gleichzeitig hole ich Technik und Operations früh genug in relevante Chancen. Nicht jede Fachfrage gehört in die Geschäftsführung. Aber jede Zusage, die Kapazität, Risiko oder Marge verändert, muss dort sichtbar werden, bevor sie dem Kunden versprochen wird.
Was ich im Interim-Mandat konkret verändere
Ich übernehme nicht, um dauerhaft der beste Verkäufer im Raum zu sein. Ich schaffe ein System, in dem die Organisation bessere kommerzielle Entscheidungen trifft: klare Zielkunden, eine verständliche Story, realistische Pipeline-Kriterien, belastbare Verantwortungen und einen gemeinsamen Takt von Vertrieb und Betrieb.
Der Erfolg zeigt sich für mich nicht allein im kurzfristigen Auftragseingang. Er zeigt sich auch daran, dass Führungskräfte Konflikte schneller entscheiden, Teams schlechte Nachrichten früher teilen und der Vertrieb dem Kunden nur verspricht, was das Unternehmen mit Qualität und Marge liefern kann.
Fragen für Eigentümer, Beirat und Geschäftsführung
Die drei Fragen, mit denen ich starten würde
- 01Welche fünf Kundenprobleme sollen in den kommenden zwölf Monaten den größten Teil unseres Neugeschäfts tragen?
- 02Bei welchen zehn Chancen kennen wir Entscheider, Entscheidungsweg und nächsten kundenseitigen Schritt wirklich?
- 03Welche internen Führungsentscheidungen verhindern heute mehr Auftragseingang als der Markt selbst?